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Lean Engineering = appliquer les méthodes du Lean Manufacturing sur les Processus d'ingénierie ?

Vraiment ???

· Lean engineering,RetD,Processus ingénierie

Certains mercenaires du Lean le vendent ainsi .....

A la base, cela part d'une logique qui peut avoir du sens, je m'y suis laissé prendre aussi au début.

Mais venant du monde de l'ingénierie, ce mode de pensée avait un goût amer du raisonnement incomplet et qui, par son apparente simplicité, cachait de nombreuses lacunes que j'ai pu combler tout au long de ma carrière.

  • Vouloir chasser les dysfonctionnements (en les appelant muda, ça se tient) d'un processus de développement, produit ou process, partait d'un bon sentiment. En effet, des dysfonctionnements en ingénierie, il y en a ....
  • Vouloir tirer le flux du processus projet avec un kanban ou lisser la charge de travail des métiers R&D pour un meilleur respect des délais ? pourquoi pas ? les ressources sont tellement peu disponibles quand le chef de projet les sollicitent .....

Mais devant tant de manquement aux principes même des processus d'ingénierie, je me dois de rétablir quelques fondamentaux qui mettent à mal cette belle théorie :

  • Vouloir transposer la flexibilité d'une population de production manufacturière à la population des B.E. et autres Centres Techniques dans lesquels la plupart des taches de l'ingénierie se passent est la preuve la plus flagrante que ceux qui prônent cette démarche ne connaissent pas ce milieu. L'unicité de certaines compétences, le niveau de connaissance/formation nécessaire pour réaliser les tâches afférentes au processus de développement (entre 3 à 7 ans d'études pour la plupart) sont fortement pénalisantes pour une flexibilité ou toute interchangeabilité qu'on sollicite aisément dans le lean manufacturing, gage du respect du lead-time de la plupart des processus de production : 2 exemples = 
    1. une aide par de la Main d'Oeuvre intérimaire rapidement opérationnelle pour palier des absences est impensable en R&D,
    2. le transfert de ressources entre lignes de production est totalement surréaliste entre projets.
  • Lisser une charge sur un processus jalonné et itératif, sans tache récurrente, avec des "gates" pre-planifiées jusqu'à 3 ans à l'avance, me semble, d'une certaine mesure, très limité. Entre le turn over des ressources dans les services et l'exigence incrémentale des spécificités (calcul, CAO, prototypage, essais/tests) à réaliser, il est difficile d'avoir une approche de répartition au plus juste des heures à VA du processus, ou de vouloir répartir les taches autrement que quand les ressources sont disponibles et aptes à les exécuter. L'exercice principal du Chef de projet étant, en effet, d'anticiper et de corriger en permanence le planning de charges pour respecter l'adéquation entre les exigences du processus, les attentes Client, variables dans le temps, avec la disponibilité des "bonnes" ressources.
  • Pour chasser les mudas dans les processus, la technique la plus pratiquée consiste à observer les opérationnels travailler et d'analyser ensuite avec eux les pertes de temps ou les dysfonctionnements sur des taches récurrentes afin de capter jusqu'au plus petit muda dont la multiplication engendre des gains conséquents .... imaginons de pratiquer cela dans un BE ?

Ne pouvant pas détailler tous les aspects d'une approche globale pour optimiser vos processus d'ingénierie, je vous livre "at least" les 4 voies sur lesquelles travailler en priorité afin de pouvoir constater rapidement des progrès qui vous encouragerons à continuer la démarche :

  • Parce que la plupart des organisations souffrent du silotage entre les services, la mise en place d'une démarche de communication efficace dès le début du projet et tout du long du projet, même après le lancement en production, avec TOUTES les parties prenantes, est indispensable (l'usage d'Obeya est un "must")
  • Du fait de la non répétabilité des taches, faire une analyse de profondeur de processus projet afin d'en collecter les mudas majeurs, et non observables, subis par l'ensemble des parties prenantes est un gage de réduction du "time to market" (approche Swimlane),
  • A cause des itérations "nécessaires" dans un cycle de développement une gouvernance de comités d'experts et de décideurs est indispensable pour la prise des nombreuses et récurrentes décisions tout au long du processus (éviter "l'effet tunnel"),
  • Parce que les modifications deviennent très difficiles, voire interdites, dans les projet après la validation Produit/Process, une capitalisation "rapide et transversale" des "retours d'expérience" en production est vitale (knowledge Management)

Ces 4 notions sont inexistantes (ou quasi) sur les processus de production, ce qui limite certaines analogies avec le Lean Manufacturing.
 

Pour conclure, ce qui différencie le plus le processus d'ingéniérie d'un processus de production manufacturière est le caractère "NON VISIBLE" de la plupart de ses tâches, ainsi que de ses livrables.

Sur une ligne de production ou dans un atelier de maintenance, voire encore dans un magasin, on peut facilement observer le déroulement de ce qui s'y passe (Gemba) et les approches classiques du Kaizen/Lean (5S, culture du travail aux standards, VSM, SMED, Kanban, auto-contrôle, ...) sont efficaces et permettent aux collaborateurs de gérer leur organisation et de corriger en temps réel les aléas et autres écarts.

C'est pourquoi, le premier objectif du lean engineering est de permettre aux collaborateurs d'être en capacité de pouvoir voir tout ce qui se passe dans leurs processus. Dans cet axe, la mise en place d'Obeyas est une approche incontournable (voir aussi mon article sur le sujet : https://www.strikingly.com/s/sites/12732794/edit/manage/blog/blogPosts?new=1#29130)

"L’Obeya est le Gemba des Processus non physiques en rendant visible ce qui ne l’est habituellement pas et facilitant la prise de conscience du réel et pas du supposé."

J'ai peut être enfoncé des portes ouvertes pour certains, mais si une seule personne peut éviter de se faire piéger après avoir lu ce post, j'aurais réussi ma mission .....

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